«Мы платим сотрудникам по рынку, а не ищем бриллиантовую иголку. Теперь продаем в 2 раза дороже»
Антон Власов
Поговорили с Антоном Власовым, сооснователем Galera Club и агентства «Белый Квадрат», о том, как превратить случайный фриланс в бизнес с выручкой 130 млн, пережить наем по принципу рулетки, кассовые разрывы и отказ от шикарного офиса.
Содержание
С чего всё началось
Агентство «Белый Квадрат» случайно появилось в 2016 году. Первые полтора года мы работали втроем с партнерами: я, Наташа и Наталья.
С партнерами мы были знакомы с университета, делали вместе учебный проект — студенческое радио. И поняли, что неплохо работаем вместе, решили пробовать брать клиентов. Мы были командой из трех фрилансеров, которые умели немного продавать и настраивать рекламу.
Когда мы заходили в агентский проект, у нас не было понимания, что такое партнерство, кого стоит брать в бизнес-партнеры и нужны ли тебе бизнес-партнеры вообще. Именно поэтому партнерство у нас вышло естественным образом: на протяжении четырех лет существовало какое-то товарищество, в котором зоны ответственности дублировали друг друга и были как-то поделены между всеми. Это сложно назвать бизнесом.
Хотя агентством мы называли себя с самого начала, и у нас был сайт, на котором мы заявляли, что умеем делать абсолютно все услуги по маркетингу, но агентством мы не были и ничего особо не умели. Мы играли в бизнес и мерили свой успех количеством сотрудников и выручкой — никто про прибыль особо не думал. А это единственный показатель, на который стоит смотреть. Всё остальное — это проксиметрики, которые можно любить, не любить, ими можно гордиться, но они все вторичны.
С партнерами мы были знакомы с университета, делали вместе учебный проект — студенческое радио. И поняли, что неплохо работаем вместе, решили пробовать брать клиентов. Мы были командой из трех фрилансеров, которые умели немного продавать и настраивать рекламу.
Когда мы заходили в агентский проект, у нас не было понимания, что такое партнерство, кого стоит брать в бизнес-партнеры и нужны ли тебе бизнес-партнеры вообще. Именно поэтому партнерство у нас вышло естественным образом: на протяжении четырех лет существовало какое-то товарищество, в котором зоны ответственности дублировали друг друга и были как-то поделены между всеми. Это сложно назвать бизнесом.
Хотя агентством мы называли себя с самого начала, и у нас был сайт, на котором мы заявляли, что умеем делать абсолютно все услуги по маркетингу, но агентством мы не были и ничего особо не умели. Мы играли в бизнес и мерили свой успех количеством сотрудников и выручкой — никто про прибыль особо не думал. А это единственный показатель, на который стоит смотреть. Всё остальное — это проксиметрики, которые можно любить, не любить, ими можно гордиться, но они все вторичны.
Наем сотрудников: мы совершили все ошибки в найме, которые только можно совершить
Так получилось, потому что никто из нас никогда не работал в найме и не знал, как выглядят собеседования. А так как тогда обучалок и курсов по агентской движухе, телеграм-каналов и Ютуба не было, тебе тупо негде было узнать, как вообще в диджитале проводить собеседование. Именно поэтому наем проходил примерно по такой логике: остальные кандидаты — полный треш, а этот хотя бы говорить умеет, возьмем его.
К сожалению, мы тогда не читали книжки. Очень много проблем решилось, когда я начал читать. Оказалось, что всё описано уже десятки раз в разных книгах, всё уже пройдено, просто читаешь и делаешь, как умные люди говорят. Например, еще в 60-х годах Светлана Иванова написала хорошую книгу «50 советов по рекрутингу», где описана абсолютно вся методика найма. Но тогда мы не догадались почитать знающих людей, поэтому набирали сотрудников по знакомым без собеседований на абсолютно рандомные зарплаты, которые могли быть как ниже, так и выше рынка.
Потом мы начали брать ребят с рынка, но по минимальной планке — в среднем 70 000−80 000 на человека, что заставляло играть в игру «найди бриллиант среди говна». В основном это были люди из регионов с заниженной самооценкой. Таких людей было тяжело найти и легко потерять — через год они могли внезапно уйти в другое место на зарплату +20 000 к текущей. «Ой, на хер», — подумали мы и стали брать всех тупо по рыночной зарплате. Рынок говорит 80 — платим 80, 110 — значит, 110, 150 — значит, 150. И качество команды стало сильно лучше после этого, продукт вырос в качестве, появилась возможность продавать дороже, выросла конверсия. Дорогие люди просто тупо дают больше пользы для бизнеса и окупают себя.
Когда мы создали Галеру, мы подошли к процессу найма абсолютно по-другому: взяли сильного HR, который решил все вопросы с наймом. У нас появилась функция «холодного» поиска: можно было звонить кандидатам и хантить. Появилась куча времени на то, чтобы не отбирать первичные резюме. Сейчас, если нанимаю я, Наташа или другие руководители, к нам сразу приходят с тестовым и мы не смотрим резюме. В результате ты смотришь всего 5−8 кандидатов, проводишь примерно столько же собеседований и выбираешь реально крутых ребят, потому что до тебя их уже отфильтровали.
К сожалению, мы тогда не читали книжки. Очень много проблем решилось, когда я начал читать. Оказалось, что всё описано уже десятки раз в разных книгах, всё уже пройдено, просто читаешь и делаешь, как умные люди говорят. Например, еще в 60-х годах Светлана Иванова написала хорошую книгу «50 советов по рекрутингу», где описана абсолютно вся методика найма. Но тогда мы не догадались почитать знающих людей, поэтому набирали сотрудников по знакомым без собеседований на абсолютно рандомные зарплаты, которые могли быть как ниже, так и выше рынка.
Потом мы начали брать ребят с рынка, но по минимальной планке — в среднем 70 000−80 000 на человека, что заставляло играть в игру «найди бриллиант среди говна». В основном это были люди из регионов с заниженной самооценкой. Таких людей было тяжело найти и легко потерять — через год они могли внезапно уйти в другое место на зарплату +20 000 к текущей. «Ой, на хер», — подумали мы и стали брать всех тупо по рыночной зарплате. Рынок говорит 80 — платим 80, 110 — значит, 110, 150 — значит, 150. И качество команды стало сильно лучше после этого, продукт вырос в качестве, появилась возможность продавать дороже, выросла конверсия. Дорогие люди просто тупо дают больше пользы для бизнеса и окупают себя.
Когда мы создали Галеру, мы подошли к процессу найма абсолютно по-другому: взяли сильного HR, который решил все вопросы с наймом. У нас появилась функция «холодного» поиска: можно было звонить кандидатам и хантить. Появилась куча времени на то, чтобы не отбирать первичные резюме. Сейчас, если нанимаю я, Наташа или другие руководители, к нам сразу приходят с тестовым и мы не смотрим резюме. В результате ты смотришь всего 5−8 кандидатов, проводишь примерно столько же собеседований и выбираешь реально крутых ребят, потому что до тебя их уже отфильтровали.
Если раньше ты перебирал 300 сомнительных резюме, чтобы найти бриллиантовую иголку, то теперь работаешь действительно с крутой базой, выбираешь лучших из лучших, а не того, с кем тебе приходится соглашаться.
Еще у нас есть два обязательных чек-листа для всех кандидатов. С ними стало очень легко принимать решение о найме: сначала проверяем по ценностям, затем — по ключевым факторам успеха для конкретной должности.
Чек-лист 1: соответствие ценностям и ДНК компании. Это те вещи, которые мы вытащили у своей команды на кастдевах и поняли, что именно это нас объединяет и мотивирует. Это наш вайб, благодаря которому люди долго у нас работают и кайфуют. Если человек не соответствует этим ценностям, система его изживает: либо он сам уходит, либо мы его увольняем.
Чек-лист 1: соответствие ценностям и ДНК компании. Это те вещи, которые мы вытащили у своей команды на кастдевах и поняли, что именно это нас объединяет и мотивирует. Это наш вайб, благодаря которому люди долго у нас работают и кайфуют. Если человек не соответствует этим ценностям, система его изживает: либо он сам уходит, либо мы его увольняем.
Вот так выглядит чек-лист по ценностям для менеджера отдела продаж: отсекаем темщиков и тех, кто ищет место, чтобы пересидеть пару месяцев
Чек-лист 2: ключевые факторы успеха для этой позиции. Проанализировали ключевые факторы успеха для каждой позиции — например, для маркетолога. Это не просто опыт или кейсы, а события или точечный опыт в жизни, говорящий о том, что человек сможет эффективно выполнять нашу работу. По сути, это пункт про «опыт на соответствующей должности 2−3 года», развёрнутый в 5−10 подробных пунктов.
А это чек-лист для менеджера отдела продаж по ключевым факторам успеха: чтобы понять, насколько кандидат подходит, достаточно проставить галочки
Маркетинг: на старте у нас не было портфолио, но были горящие глаза и куча времени
Мы быстро прошарили, что для того, чтобы что-то продавать, нужно как можно быстрее сделать вау-кейс с кем-то известным в индустрии. И еще мы быстро поняли про нишевание и выбрали нишу тату-салонов. И мы начали предлагать всем тату-салонам делать рекламу и лендинги бесплатно. В какой-то момент что-то фейлили, что-то у нас было нормально, а что-то мы начали делать хорошо. Тем, кому мы делали нормально или хорошо, предлагали начать платить: «Давайте мы две недели или месяц поработаем бесплатно, а если вам понравится, продолжим платно».
Сейчас многие агентства и специалисты говорят: «Я ценю свое время, я не должен работать бесплатно». Так у тебя результатов пока нет, за что платить? За обещания, красивые глаза и веру в результат? С точки зрения финансов тебе не за что платить.
Именно поэтому мы инвестировали свое время в то, чтобы сделать вау-кейс и после этого каждый месяц делали x2 выручки и где-то 700 000 рублей прибыли чистыми.
Дальше всё шло по сарафанке. Когда мы сделали вау-кейс, о нем быстро узнали другие люди в индустрии. А еще мы текущему клиенту предложили партнерку: за каждый подписанный контракт мы давали две недели бесплатных работ. Клиенту предложение понравилось, и он начал рекомендовать нас: мы получали клиентов, а он — бесплатные работы. Мы понимали, что если мы подписываем в этой индустрии с кем-то контракт, то, скорее всего, у нас будет высокий LTV — от полугода. И две-три бесплатные недели для нас вообще мелочь.
Дальше всё разрослось по сарафану. Я искренне считаю, что вкладываться в маркетинг, пока вы не растете хотя бы минимально по сарафану, это странная идея, потому что это значит, что ваш продукт не рекомендуют. Маркетинг нам понадобился, когда мы пробили выручку в два миллиона в месяц.
Дальше всё шло по сарафанке. Когда мы сделали вау-кейс, о нем быстро узнали другие люди в индустрии. А еще мы текущему клиенту предложили партнерку: за каждый подписанный контракт мы давали две недели бесплатных работ. Клиенту предложение понравилось, и он начал рекомендовать нас: мы получали клиентов, а он — бесплатные работы. Мы понимали, что если мы подписываем в этой индустрии с кем-то контракт, то, скорее всего, у нас будет высокий LTV — от полугода. И две-три бесплатные недели для нас вообще мелочь.
Дальше всё разрослось по сарафану. Я искренне считаю, что вкладываться в маркетинг, пока вы не растете хотя бы минимально по сарафану, это странная идея, потому что это значит, что ваш продукт не рекомендуют. Маркетинг нам понадобился, когда мы пробили выручку в два миллиона в месяц.
Позиционирование: нужно понять, для каких клиентов вы хороши, и назвать себя лучшими в этом сегменте
Позициониро-вание: нужно понять, для каких клиентов вы хороши, и назвать себя лучшими в этом сегменте
Практически в любом, даже в самом узком рынке агентство может делать 3−4 миллиона выручки и миллион чистых. То есть многие боятся, что позиционирование будет слишком узким, но на практике оно может быть любым. Например, есть агентства только для флебологов — врачей, которые занимаются сосудами. И даже там можно делать выручки 2−4 миллиона в месяц.
Вопрос выбора позиционирования встает только тогда, когда нужно зарабатывать много денег, хотя бы от 100 млн в год, потому что такой объем рынка есть не во всех индустриях. А чтобы определить нишу, нужно найти то, что лучше всего получается, где клиенты больше всего говорят, что мы красавчики, где самый высокий LTV и самое большое удовольствие от работы с определенным пулом клиентов.
Часто всё сходится в одном: среди пула в 100 клиентов есть 5−10, которые и платят много, и довольны, и кейсы крутые, и LTV большой. Почему бы не сказать, что мы теперь лучшие для них, чтобы больше таких клиентов привлекать?
Вопрос выбора позиционирования встает только тогда, когда нужно зарабатывать много денег, хотя бы от 100 млн в год, потому что такой объем рынка есть не во всех индустриях. А чтобы определить нишу, нужно найти то, что лучше всего получается, где клиенты больше всего говорят, что мы красавчики, где самый высокий LTV и самое большое удовольствие от работы с определенным пулом клиентов.
Часто всё сходится в одном: среди пула в 100 клиентов есть 5−10, которые и платят много, и довольны, и кейсы крутые, и LTV большой. Почему бы не сказать, что мы теперь лучшие для них, чтобы больше таких клиентов привлекать?
Отношение к клиентам: когда мы работаем за результат, то мы с клиентом гребем в одну сторону
Раньше мы относились к клиентам как к мешкам с деньгами, и только два года назад мы начали относиться к клиентам как к партнерам, с которыми нужно вместе делать совместный бизнес. Случилось это осознание после проекта, на котором заказчик предложил платить не за процесс, а за результат. Договоренность была такая: если выполняем поставленный KPI, получаем вдвое больше.
Проблема любого стандартного фикс-прайс-проекта в том, что как только подписан контракт и внесена предоплата, цели агентства и клиента становятся диаметрально противоположными и начинается перетягивания каната. Теперь у агентства есть условный миллион рублей на счету, и ему нужно как можно дешевле сделать производство, быстрее сдать работу, чтобы с этого миллиона как можно больше заработать. А у клиента обратная мотивация: он уже отдал миллион рублей, самая болезненная часть пройдена, и ему нужно получить как можно больше результатов за эти деньги. Клиент начинает наслаждаться результатом и кует его, пока у исполнителя не кончатся силы, ресурсы, деньги или желание жить эту жизнь.
Когда мы работаем за результат, то мы с клиентом гребем в одну сторону. Если мы даем результат, мы вместе зарабатываем. А если не даем результат, зарабатываем меньше. Теперь команда внезапно становится согласна на переработки и дополнительные правки.
После пары таких месяцев мы поняли, что это крутая схема: всем по кайфу и у всех денег больше стало. Мы начали подключать других клиентов к такой модели.
Проблема любого стандартного фикс-прайс-проекта в том, что как только подписан контракт и внесена предоплата, цели агентства и клиента становятся диаметрально противоположными и начинается перетягивания каната. Теперь у агентства есть условный миллион рублей на счету, и ему нужно как можно дешевле сделать производство, быстрее сдать работу, чтобы с этого миллиона как можно больше заработать. А у клиента обратная мотивация: он уже отдал миллион рублей, самая болезненная часть пройдена, и ему нужно получить как можно больше результатов за эти деньги. Клиент начинает наслаждаться результатом и кует его, пока у исполнителя не кончатся силы, ресурсы, деньги или желание жить эту жизнь.
Когда мы работаем за результат, то мы с клиентом гребем в одну сторону. Если мы даем результат, мы вместе зарабатываем. А если не даем результат, зарабатываем меньше. Теперь команда внезапно становится согласна на переработки и дополнительные правки.
После пары таких месяцев мы поняли, что это крутая схема: всем по кайфу и у всех денег больше стало. Мы начали подключать других клиентов к такой модели.
Партнерство — вещь, в которую нужно заходить только тогда, когда ты не можешь что-то реализовать без партнера
В какой-то момент мы решили, что нам нужно уйти от третьего партнера, и совпало, что третий партнер тоже решил, что нужно уйти, причем она предложила свой экзит первая. Но этот опыт научил меня тому, что такое партнерство.
Тот факт, что тебе с партнером менее страшно, — это не причина заходить в партнерство. А мы заходили именно так: голая жопа на старте, нужно что-то делать, как-то рисковать, поддержка рядом должна быть, если тебе вдруг захотелось поныть.
Сейчас бы я оценивал, какой вклад принесет партнер и можно ли эту экспертизу где-то купить без партнерства. Потому что огромное количество ресурсов есть просто на открытом рынке — например, за зарплату одного синьор-специалиста.
Деньги — очень дешевый ресурс, их можно занять, взять у банка, это не суперэксклюзивный ресурс, существует до фига инструментов, как их можно найти. Особенно такие суммы, которые нужны для старта агентства.
Ресурс партнера — это эксклюзивный выход на людей, нетворкинг, подписчики, эксклюзивные клиенты, которых может привести партнер, потому что знает их на уровне попить пива или кофе, и он может сразу их завести в компанию, и мы на них можем заработать сразу много денег. Еще это может быть эксклюзивная экспертиза с точки зрения продукта. Например, у меня или Наташи эксклюзивная экспертиза по запуску бизнес-клуба на рынке. Их всего десяток — тех, кто приблизился или перешагнул планку 100 миллионов. И это эксклюзивная информация, за которую можно отдавать долю.
Тот факт, что тебе с партнером менее страшно, — это не причина заходить в партнерство. А мы заходили именно так: голая жопа на старте, нужно что-то делать, как-то рисковать, поддержка рядом должна быть, если тебе вдруг захотелось поныть.
Сейчас бы я оценивал, какой вклад принесет партнер и можно ли эту экспертизу где-то купить без партнерства. Потому что огромное количество ресурсов есть просто на открытом рынке — например, за зарплату одного синьор-специалиста.
Деньги — очень дешевый ресурс, их можно занять, взять у банка, это не суперэксклюзивный ресурс, существует до фига инструментов, как их можно найти. Особенно такие суммы, которые нужны для старта агентства.
Ресурс партнера — это эксклюзивный выход на людей, нетворкинг, подписчики, эксклюзивные клиенты, которых может привести партнер, потому что знает их на уровне попить пива или кофе, и он может сразу их завести в компанию, и мы на них можем заработать сразу много денег. Еще это может быть эксклюзивная экспертиза с точки зрения продукта. Например, у меня или Наташи эксклюзивная экспертиза по запуску бизнес-клуба на рынке. Их всего десяток — тех, кто приблизился или перешагнул планку 100 миллионов. И это эксклюзивная информация, за которую можно отдавать долю.
Деньги: оказалось, что мы можем тратить приличные суммы на какие-то странные вещи
В 2020 году начался ковид, мы резко просели по выручке и обнаружили себя в точке, где у нас снят большой и красивый офис за 10% выручки. Очень странное решение, но мы посчитали, что если клиенты будут приходить к нам и видеть, что мы сидим под четырехметровыми потолками в здании с красивыми кирпичными стенами, а им будут наливать лавандовый раф на входе, то мы сможем продавать им на большие чеки.
Ковид заставил нас пересмотреть эффективность использования каждого вложенного рубля — и офис такую проверку не прошел. Мы перешли на удаленку, и оказалось, что офис не нужен вообще.
Еще мы убрали ненужную прослойку менеджмента: нам нравилось называть людей топ-менеджерами, платить им как руководителям, хотя в подчинении отдела у них не было.
Недавно мы снова посчитали свою экономику, и оказалось, что экономика на выручке в 130 млн и на выручке в 75 млн очень сильно отличается. Мы просто перестали внимательно считать деньги, потому что появилось ощущение «мы классные, у нас всё получится, рок-н-ролл». Да, у нас есть отчеты, мы знаем расходы, понимаем доход, но мы, например, не считали окупаемость по продуктам. Оказалось, что один продукт минусит — другие продукты дотировали его каждый месяц, чтобы он существовал. Но мы целый год не знали об этом.
В какой-то момент мы заметили, что расходы начали увеличиваться быстрее, чем выручка. Оказалось, мы можем на какие-то странные вещи тратить приличные суммы. У нас есть зарубежная карта, которую я без вопросов каждый месяц пополнял на 50 000 рублей. А вчера я спросил: «На что мы тратим эту сумму?» Оказалось, мы Zoom с этой карты закупаем на 600 000 в год. Ахуеть, просто на звонилку 600 000 рублей!
Мы стали лучше считать деньги, регулярно смотреть расходы, считать маржинальность по людям и отделам, рентабельность по продуктам. Появилось много душных и неинтересных отчетов, которые нужно теперь проверять каждый месяц.
А еще мы начали рассчитывать окупаемость по всем платным каналам, какие бы они классные ни были. Так может оказаться, что наши любимые посевы не самые привлекательные, например.
Ковид заставил нас пересмотреть эффективность использования каждого вложенного рубля — и офис такую проверку не прошел. Мы перешли на удаленку, и оказалось, что офис не нужен вообще.
Еще мы убрали ненужную прослойку менеджмента: нам нравилось называть людей топ-менеджерами, платить им как руководителям, хотя в подчинении отдела у них не было.
Недавно мы снова посчитали свою экономику, и оказалось, что экономика на выручке в 130 млн и на выручке в 75 млн очень сильно отличается. Мы просто перестали внимательно считать деньги, потому что появилось ощущение «мы классные, у нас всё получится, рок-н-ролл». Да, у нас есть отчеты, мы знаем расходы, понимаем доход, но мы, например, не считали окупаемость по продуктам. Оказалось, что один продукт минусит — другие продукты дотировали его каждый месяц, чтобы он существовал. Но мы целый год не знали об этом.
В какой-то момент мы заметили, что расходы начали увеличиваться быстрее, чем выручка. Оказалось, мы можем на какие-то странные вещи тратить приличные суммы. У нас есть зарубежная карта, которую я без вопросов каждый месяц пополнял на 50 000 рублей. А вчера я спросил: «На что мы тратим эту сумму?» Оказалось, мы Zoom с этой карты закупаем на 600 000 в год. Ахуеть, просто на звонилку 600 000 рублей!
Мы стали лучше считать деньги, регулярно смотреть расходы, считать маржинальность по людям и отделам, рентабельность по продуктам. Появилось много душных и неинтересных отчетов, которые нужно теперь проверять каждый месяц.
А еще мы начали рассчитывать окупаемость по всем платным каналам, какие бы они классные ни были. Так может оказаться, что наши любимые посевы не самые привлекательные, например.
Драйв от работы: я играю в бизнес, как в компьютерную игру
Я работаю не за деньги. Но так не у всех. Например, моя супруга работает за деньги, они ее драйвят. Или Миша Гребенюк, вот он чисто про деньги: «Мне купить Ламбу, жене — Birkin».
Я играю в бизнес, как в компьютерную игру. Я в 18 лет играл в World of Warcraft и качал орка, покупал ему шмотки. А теперь вместо орка я качаю свой бизнес. Где-то я получаю +5 к силе, где-то мне наносят урон, и я получаю -20 к здоровью. Каждый день у меня какие-то сражения виртуальные, где я прокачиваю свои скилы. Поэтому для меня это суперважное удовольствие. Мне кажется, удовольствие многим важно, просто люди это не всегда осознают.
Почему большинство людей бросают спорт? Потому что они не могут найти тот спорт, который приводит к выработке эндорфинов и ощущению счастья. Потому что организм человека устроен так, что, если он страдает, он хочет от этого отказаться. Неважно — спорт, нелюбимая работа, нелюбимый муж или жена. Всегда организм отторгает то, что угрожает его безопасности, устойчивости и спокойствию.
Именно поэтому заниматься чем-то долго можно только тогда, когда это приносит удовольствие. И то самое состояние потока, про которое очень часто говорят. Поток — это искренняя и максимальная степень интереса. Когда нам что-то интересно, мы сидим и можем заниматься этим часами, а потом такие: «Ух, два часа ночи, ничего себе!»
И в спорте, и в работе можно бежать марафон, когда это реально прикольно, когда нравится. А когда люди идут в зал потому, что все ходят в зал и им нужно качать жопу, то они быстро бросают — им не нравится. Можно пойти играть в настольный теннис, или на пилатес, или йогой заниматься, и заниматься потом годами, потому что нравится.
Я играю в бизнес, как в компьютерную игру. Я в 18 лет играл в World of Warcraft и качал орка, покупал ему шмотки. А теперь вместо орка я качаю свой бизнес. Где-то я получаю +5 к силе, где-то мне наносят урон, и я получаю -20 к здоровью. Каждый день у меня какие-то сражения виртуальные, где я прокачиваю свои скилы. Поэтому для меня это суперважное удовольствие. Мне кажется, удовольствие многим важно, просто люди это не всегда осознают.
Почему большинство людей бросают спорт? Потому что они не могут найти тот спорт, который приводит к выработке эндорфинов и ощущению счастья. Потому что организм человека устроен так, что, если он страдает, он хочет от этого отказаться. Неважно — спорт, нелюбимая работа, нелюбимый муж или жена. Всегда организм отторгает то, что угрожает его безопасности, устойчивости и спокойствию.
Именно поэтому заниматься чем-то долго можно только тогда, когда это приносит удовольствие. И то самое состояние потока, про которое очень часто говорят. Поток — это искренняя и максимальная степень интереса. Когда нам что-то интересно, мы сидим и можем заниматься этим часами, а потом такие: «Ух, два часа ночи, ничего себе!»
И в спорте, и в работе можно бежать марафон, когда это реально прикольно, когда нравится. А когда люди идут в зал потому, что все ходят в зал и им нужно качать жопу, то они быстро бросают — им не нравится. Можно пойти играть в настольный теннис, или на пилатес, или йогой заниматься, и заниматься потом годами, потому что нравится.
Делегирование: я — жена алкоголика со своим маркетинговым отделом
Делегировать обычно сложнее всего то, что руководителю нравится больше всего. Мне больше всего нравится маркетинг, я не могу его делегировать, и это моя проблема. Потому что я понимаю, что я это сделаю лучше, чем кто-либо, и еще кайф получу.
Это похоже на абьюзивные отношения. Вы наверняка слышали истории, когда женщина живет с алкоголиком годами и не может от него уйти: он не зарабатывает, бьет, пьет, а она тянет всё на себе. Всё окружение ей говорит уходить от него, а она не может. Но не потому, что любит его, а потому, что ей нравится его спасать. Она думает: «Я его вылечу, он не такой, я докажу себе и всем, что помогу». Если она от него уйдет, то смысл в ее жизни исчезнет — она уже не герой, и вся ее ценность теряется.
Так вот, я — жена алкоголика. Мне очень нравится спасать маркетинг компании. Для меня буквально загорается знак на небе прожектором, когда что-то идет не так. Мне хочется надеть плащ и полететь спасать Готэм. И для этого находится тысяча и одна причина, почему все остальные варианты не подходят и почему никто не справится лучше меня.
А вот делегировать то, что не нравится, проще простого. Например, мне абсолютно не нравится продавать. Именно поэтому у меня очень быстро появился руководитель отдела продаж. И даже если мне когда-нибудь вдруг нужно будет заменить руководителя отдела продаж, я точно не пойду продавать сам. Тут я лучше останусь без денег, но не стану этого делать.
Это похоже на абьюзивные отношения. Вы наверняка слышали истории, когда женщина живет с алкоголиком годами и не может от него уйти: он не зарабатывает, бьет, пьет, а она тянет всё на себе. Всё окружение ей говорит уходить от него, а она не может. Но не потому, что любит его, а потому, что ей нравится его спасать. Она думает: «Я его вылечу, он не такой, я докажу себе и всем, что помогу». Если она от него уйдет, то смысл в ее жизни исчезнет — она уже не герой, и вся ее ценность теряется.
Так вот, я — жена алкоголика. Мне очень нравится спасать маркетинг компании. Для меня буквально загорается знак на небе прожектором, когда что-то идет не так. Мне хочется надеть плащ и полететь спасать Готэм. И для этого находится тысяча и одна причина, почему все остальные варианты не подходят и почему никто не справится лучше меня.
А вот делегировать то, что не нравится, проще простого. Например, мне абсолютно не нравится продавать. Именно поэтому у меня очень быстро появился руководитель отдела продаж. И даже если мне когда-нибудь вдруг нужно будет заменить руководителя отдела продаж, я точно не пойду продавать сам. Тут я лучше останусь без денег, но не стану этого делать.
Хотите стать спикером Правил?