«Если бы я открывал агентство сейчас, я бы не экономил на команде. Вообще. Ни при каких условиях»
Антон Кравченко
Поговорили с основателем студии дизайна Crauch о том, как перерасти из фрилансера в студию дизайна, найти классного партнера и продолжать находить мотивацию
Содержание
С чего всё началось
В 2020 году я учился в универе и работал удаленно у одного парня, который запускал платформу для онлайн-мероприятий. В какой-то момент работы стало слишком много, я перестал успевать, и тогда я попросил однокурсницу забирать часть задач — за это ей платил 10 тысяч рублей в месяц.
Со временем мне становились интереснее более сложные проекты — такие, где нужно проектировать и думать над концепцией. Как только процесс становился понятным, мне становилось скучно, и я делегировал. В этом и был кайф: ты получаешь крутой результат, сделанный чужими руками, но с твоей идеей внутри.
Формально же студия появилась, когда я открыл ИП, — 30 июля 2020 года, хотя после этого я еще полгода работал в найме. Через какое-то время я признался работодателю, что часть задач отдаю на аутсорс. Он предложил подключить второго дизайнера — и я уже управлял двумя сотрудниками, а зарплату им фактически платил клиент.
Со временем мне становились интереснее более сложные проекты — такие, где нужно проектировать и думать над концепцией. Как только процесс становился понятным, мне становилось скучно, и я делегировал. В этом и был кайф: ты получаешь крутой результат, сделанный чужими руками, но с твоей идеей внутри.
Формально же студия появилась, когда я открыл ИП, — 30 июля 2020 года, хотя после этого я еще полгода работал в найме. Через какое-то время я признался работодателю, что часть задач отдаю на аутсорс. Он предложил подключить второго дизайнера — и я уже управлял двумя сотрудниками, а зарплату им фактически платил клиент.
Команда
Какие роли ты делегировал в первую очередь?
После первого дизайнера я нанял второго, потом третьего — нанимал сам, да и всё остальное тоже делал сам: управление проектами, арт-дирекшен, финансы, отчетность — многорукий многоног.
Остальные роли тоже появлялись по мере надобности. Бухгалтера я нашел практически сразу: мне не нравилось это делать, поэтому с этой задачи хотелось скорее соскочить. Пиарщиков тогда не было вообще, мы начали нанимать их только в прошлом году, когда стало ясно, что без этого уже никуда. Сейчас у нас в команде 15 человек, и мы продолжаем расти — скоро будет еще больше.
Остальные роли тоже появлялись по мере надобности. Бухгалтера я нашел практически сразу: мне не нравилось это делать, поэтому с этой задачи хотелось скорее соскочить. Пиарщиков тогда не было вообще, мы начали нанимать их только в прошлом году, когда стало ясно, что без этого уже никуда. Сейчас у нас в команде 15 человек, и мы продолжаем расти — скоро будет еще больше.
Как ты нанимал первых сотрудников?
Раньше для меня была важна скорость найма — мы начинали искать, только когда проект уже был в работе и надо было срочно его кому-нибудь отдать. Поэтому мы отсматривали портфолио, проводили собеседования и отправляли в бой.
Так, например, на одном проекте мы сменили трех дизайнеров за две недели: первый был нормальный по скилам, но не соблюдал сроки. Второй оказался еще хуже: делал наш проект между другими задачами и вместо концепции принес полную «шляпу», хотя портфолио у него было очень сильным. В итоге пришлось экстренно искать третьего дизайнера и уговаривать его, чтобы он взялся.
Оказалось, что ни классное портфолио, ни удачное собеседование не гарантирует тебе классного сотрудника: портфолио можно купить, к собеседованию подготовиться. С тех пор мы начали проверять дизайнеров до допуска к клиентам.
Сейчас процесс найма стал более взрослым, хотя у нас до сих пор нет отдельного HR-менеджера или ответственного за весь HR. В компании поделены зоны ответственности так, что мы с партнером сами нанимаем себе нужных сотрудников. Только в производстве дизайн-дир сам пишет вакансии и проводит собеседования.
С наймом помогает ассистент: он рассылает тексты вакансий по каналам и площадкам, потом делает первичный скоринг: собирает скриншоты, короткие описания и портфолио. Это всё попадает к дизайн-директору — он уже смотрит, кого звать на собеседование.
Если бы я открывал агентство сейчас, я бы не стал экономить на команде. Вообще. Ни при каких условиях.
Потому что от команды напрямую зависит качество. А качество запускает сарафанку. А сарафанка — это продажи, а значит, и деньги. Это цепочка, которую ты видишь, только когда пару раз всё сломалось и не сработало.
Так, например, на одном проекте мы сменили трех дизайнеров за две недели: первый был нормальный по скилам, но не соблюдал сроки. Второй оказался еще хуже: делал наш проект между другими задачами и вместо концепции принес полную «шляпу», хотя портфолио у него было очень сильным. В итоге пришлось экстренно искать третьего дизайнера и уговаривать его, чтобы он взялся.
Оказалось, что ни классное портфолио, ни удачное собеседование не гарантирует тебе классного сотрудника: портфолио можно купить, к собеседованию подготовиться. С тех пор мы начали проверять дизайнеров до допуска к клиентам.
Сейчас процесс найма стал более взрослым, хотя у нас до сих пор нет отдельного HR-менеджера или ответственного за весь HR. В компании поделены зоны ответственности так, что мы с партнером сами нанимаем себе нужных сотрудников. Только в производстве дизайн-дир сам пишет вакансии и проводит собеседования.
С наймом помогает ассистент: он рассылает тексты вакансий по каналам и площадкам, потом делает первичный скоринг: собирает скриншоты, короткие описания и портфолио. Это всё попадает к дизайн-директору — он уже смотрит, кого звать на собеседование.
Если бы я открывал агентство сейчас, я бы не стал экономить на команде. Вообще. Ни при каких условиях.
Потому что от команды напрямую зависит качество. А качество запускает сарафанку. А сарафанка — это продажи, а значит, и деньги. Это цепочка, которую ты видишь, только когда пару раз всё сломалось и не сработало.
Партнерство
Как у тебя появился партнер?
С моим нынешним партнером Антоном мы познакомились в 2023 году. Он тогда делал ютуб-канал «Дизайн-комьюнити» и позвал меня гостем в один из первых выпусков. Я пришел, показал референсы, и слово за слово мы заобщались. Я знал, что он классно разбирается в дизайне и в организации команд.
Когда я узнал, что Антон уходит из «Луча», я почти без раздумий сделал ему офер. Я понимал, что он гений в дизайне, мы сходимся по вайбу, но самое главное — его сильные стороны перекрывают мои слабые. Мне, как хаотичному человеку, сложно было выстраивать систему, а Антон — системный. Так мне стало интересно строить студию как бизнес — с процессами, цифрами, задачами.
Антон хорошо понимал производство и сам дизайн. А из-за того, что он понимал, как это потом будут производить, он хорошо продавал. В тот момент именно производство у меня и западало: я просто не знал, как его строить. За эти направления Антон с тех пор и отвечает, а я взял на себя маркетинг и финансы.
Когда я узнал, что Антон уходит из «Луча», я почти без раздумий сделал ему офер. Я понимал, что он гений в дизайне, мы сходимся по вайбу, но самое главное — его сильные стороны перекрывают мои слабые. Мне, как хаотичному человеку, сложно было выстраивать систему, а Антон — системный. Так мне стало интересно строить студию как бизнес — с процессами, цифрами, задачами.
Антон хорошо понимал производство и сам дизайн. А из-за того, что он понимал, как это потом будут производить, он хорошо продавал. В тот момент именно производство у меня и западало: я просто не знал, как его строить. За эти направления Антон с тех пор и отвечает, а я взял на себя маркетинг и финансы.
Как изменилось твое мнение о партнерстве после двух лет работы с Антоном?
Я видел примеры партнерств, которые похожи на абьюзивные отношения. На входе вам обещают лидов, поддержку, помощь в развитии в обмен на долю в компании. Когда дело доходит до практики, вы получаете каких-то единичных лидов, и на этом всё. Никакой помощи с процессами, бизнесом. То есть ты так же тянешь бизнес в одиночку, но теперь еще и отдаешь долю.
Насмотревшись на такие примеры, я понял три вещи.
Нужно обо всём договариваться на берегу: чего вы хотите, что будете и не будете делать. С Антоном мы так и сделали. Конечно, обо всём договориться не получится, потому что как минимум вы растете и у вас появляются новые задачи, которые тоже нужно кому-то делать, но основные принципы обсудить можно.
Сила партнерства в том, что вы можете вдвоем больше, чем в одиночку. Но не потому, что у вас вдвое больше рук и голов, хотя и это тоже, а потому, что у тебя появляется дополнительная точка зрения, которую тебе не видно. Партнер дает тебе обратную связь, не всегда приятную, но дает быстро. Если ты ведешь бизнес один, то ты можешь несколько лет биться об одну и ту же проблему. А если ты ведешь бизнес с партнером, то партнер заметит практически сразу и скажет об этом.
Ты больше не один, и придется договариваться. Эта мысль мне особенно тяжело далась, потому что я привык всё делать один: ничего ни с кем не обсуждать, не утверждать, не объяснять и не доказывать. А с партнером нужно научиться приходить к консенсусу с помощью диалога.
А еще иногда нужно чуть больше взять на себя, если партнеру нужно отдохнуть, и самому попросить помощи, если не вывозишь.
Насмотревшись на такие примеры, я понял три вещи.
Нужно обо всём договариваться на берегу: чего вы хотите, что будете и не будете делать. С Антоном мы так и сделали. Конечно, обо всём договориться не получится, потому что как минимум вы растете и у вас появляются новые задачи, которые тоже нужно кому-то делать, но основные принципы обсудить можно.
Сила партнерства в том, что вы можете вдвоем больше, чем в одиночку. Но не потому, что у вас вдвое больше рук и голов, хотя и это тоже, а потому, что у тебя появляется дополнительная точка зрения, которую тебе не видно. Партнер дает тебе обратную связь, не всегда приятную, но дает быстро. Если ты ведешь бизнес один, то ты можешь несколько лет биться об одну и ту же проблему. А если ты ведешь бизнес с партнером, то партнер заметит практически сразу и скажет об этом.
Ты больше не один, и придется договариваться. Эта мысль мне особенно тяжело далась, потому что я привык всё делать один: ничего ни с кем не обсуждать, не утверждать, не объяснять и не доказывать. А с партнером нужно научиться приходить к консенсусу с помощью диалога.
А еще иногда нужно чуть больше взять на себя, если партнеру нужно отдохнуть, и самому попросить помощи, если не вывозишь.
Рост
Что тебя драйвит в управлении студией?
Сейчас я в поиске драйвера. Раньше было понятно: мне хотелось студию, потому что я люблю арт-дирить, хотел делать классные проекты для топовых брендов. Мы этого добились — и меня отпустило. Сейчас для меня главный драйвер — это люди, мне в кайф взаимодействие с командой.
Мне интересно наблюдать за студией — она отдельный функционирующий организм. Недавно я впервые за четыре года ушел в отпуск, но всё равно подсматривал в чаты: не потому что боялся, что без меня всё развалится, а потому что мне реально интересно, что происходит в Crauch.
Я получаю кайф от взаимодействия с командой. Мне нравится замечать, как растет команда и как развиваются люди.
Кайфово строить студию вместе с партнером. У нас с Антохой общий драйв: нам хочется надрать всем жопу и быть номером один. Пока не достигнем — не остановимся. Деньги важны, но больше всего заряжает сама игра. Я у себя заметил четкую связь: если у конкурентов успехи — у меня начинает свербеть, и это толкает вперед.
Мне интересно наблюдать за студией — она отдельный функционирующий организм. Недавно я впервые за четыре года ушел в отпуск, но всё равно подсматривал в чаты: не потому что боялся, что без меня всё развалится, а потому что мне реально интересно, что происходит в Crauch.
Я получаю кайф от взаимодействия с командой. Мне нравится замечать, как растет команда и как развиваются люди.
Кайфово строить студию вместе с партнером. У нас с Антохой общий драйв: нам хочется надрать всем жопу и быть номером один. Пока не достигнем — не остановимся. Деньги важны, но больше всего заряжает сама игра. Я у себя заметил четкую связь: если у конкурентов успехи — у меня начинает свербеть, и это толкает вперед.
Хотите стать спикером Правил?
ещё ПОчитать